3. Organisationsstruktur, Arbeitsteilung,


1. ARBEITSTEILUNG IM KH – MÖGLICHKEITEN ZEITLICHER GESTALTUNG

Ein einzeln behandelnder Arzt arbeitet Behandlungsschritte bei den Patienten in einer durchgehenden Folge ab. So summiert sich die Zeitdauer dieser Schritte zu einer „Zeitkette„. Medizinische und zeitliche Schrittfolgen unterscheiden sich nicht, weil Arbeit nicht geteilt wird.

Im Gegensatz dazu beruht KH-Behandlung auf Arbeitsteilung. Viele Behandlungen unterschiedlichster medizinischer Zielsetzung werden mittels paralleler,- vor,- nach,- und rekursiv organisierter Tätigkeiten durchgeführt, an denen  eine Vielzahl von Patienten und Mitarbeitern beteiligt ist. Diese Organisationsstruktur in ihrer Gesamtheit ähnelt einem „vielschichtigen, breiten Band“. Medizinisch durchläuft der Einzelpatient zwar noch die evidenzbasierte Schrittfolge (Pfad). Da die organisatorischen Schritte wegen ihres arbeitsteiligen Charakters aber nicht mehr in linearer Folge verlaufen, entfällt die (obige) umkehrbar eindeutige Beziehung von medizinischem und organisatorischem Ablauf. Der organisatorische Ablauf muss wegen seiner relativ eigenständigen und zugleich komplexen Struktur gesondert gesteuert werden. Kein Medizinischer Pfad (im KH) kann diese Steuerung beim Durchlaufen seiner Behandlungsschritte als „Doppelaufgabe“ lösen.

Der komplexen Organisationsstruktur entsprechen die dazugehörigen Zeitstrukturen. Das bedeutet in der Konsequenz, dass die derzeit üblichen, linear strukturierten Zeitberechnungen (Summen u/o Produkte) der komplexen Struktur objektiv nicht, oder nur sehr eingeschränkt, gerecht werden. Für Fragestellungen, die Ganzheiten (Kapazitäten, Auslastungen, Wirtschaftlichkeit) betreffen, liefern sie  falsche oder verzerrte Werte:

Das Rechnungsziel bestimmt die adäquaten Rechengrößen.

2. ARBEITSTEILUNG IM KH – UNEFFEKTIVE, LINEARE ZEITSTRUKTUREN

Die finanziellen Auswirkungen der Arbeitszeitberechnungen sollen – unter Verzicht auf Einzelheiten – an einfachen Prinziprechnungen dargestellt werden:

Beispiel:

  • 4 Patienten,
  • Behandlungsdauer: 40, 50, 60, 70Min,
  • Reihenfolge ist zufällig;
  • Grundstrukturen: 1. Hausarzt, 2. KH (Linearstruktur), 3. KH (Kapazitätsstruktur).
  • Gesucht: Verhältnis: Tätigkeitszeit – Arbeitszeit.

Variante (1) HA: Ein (1) (Haus)-Arzt hat eine vorgegebene Arbeitszeit, in der die Patienten in ununterbrochener Folge behandelt werden. Die Reihenfolge ist für die Gesamtbehandlungszeit ohne Bedeutung. Der Zufall wirkt nur „in der Reihe“ (linearisiert). Bei ununterbrochener Tätigkeit nehmen die 4 Patienten 220 Min Arbeitszeit in Anspruch. Organisatorisch ist die Arbeitszeit hier die primäre, weil vorgegebene Größe in Form einer Rahmenzeit. Wäre sie noch nicht bestimmt, würde sie als Erstes definiert. Über eine Einordnungsbeziehung werden dann im zweiten Schritt die Zeitsumme realer Tätigkeiten (1,2,3,4) in den Zeitrahmen eingefügt. Es gilt das Organisationsprinzip:

Arbeitszeit vor Tätigkeit.

Variante (2) KH (Linearstruktur): im KH sollen 2 Ärzte je 2 Patienten behandeln. Die Reihenfolge ist zufällig. Daher ist es nicht vorhersagbar, welcher Arzt welche 2 der 4 Patienten behandelt. Damit der Zufall eine zu enge Zeitorganisation nicht „sprengt“, bleibt nur, für beide Ärzte eine gleich lange Arbeitszeit zu planen, wohl wissend, dass mindestens 1 Arzt sie nicht benötigt, möglicherweise auch beide nicht. Dieser „großen“ Zeitlösung genügt die extremste Zeitkombination: die Summe der beiden längsten Zeiten (60+70=130Min). Gesamtzeit für beide Ärzte: 260Min.

Fazit: das KH geht ebenso „linear“ wie der HA vor – der Unterschied ist, das es Arbeitszeit für 2 Ärzte plant. So entsteht die doppelte Anzahl „paralleler“ Arbeitszeitrahmen. In sie werden die medizinischen Tätigkeiten zufällig eingeordnet.

Bei 2 Arbeitszeitrahmen ist der Zufall aber nicht mehr „in Reihe“. Summen und Permutationen sind nicht kompatibel. Die doppelten Ärzte führen deshalb NIE zu „halber“ Arbeitszeit des HA.  Die unwirtschaftliche Konsequenz lautet:

 Ausgangspunkt: KH=2 Ärzte. HA=1 Arzt.

KH-Arbeitszeit = 120% (260Min). HA = 100%.

Produktivität = 85%. HA = 100%

KH <<< 40 Min medizinisch UNGENUTZTE LEERZEIT  HA=O Min

Ursache: KH organisiert Arbeitsteilung analog dem Einzelarzt.

Daraus folgen selbst erzeugte

„… abbaubedürftige, aber noch nicht abgebaute Fixkosten, die für die Bereitstellung nicht in Anspruch genommener Kapazität entstehen (Leerkosten).

Der gegenwärtige Berechnungsansatz ist typisch für eine Funktionsorganisation. – aber: er ist kein unausweichliches Schicksal!!!

3. PROZESSORGANISATORISCHE ARBEITSTEILUNG – GANZHEITLICHE ZEITSTRUKTUREN

Neuer Ausgangspunkt: Die Auslastung der KH-Kapazität mit medizinischen Tätigkeiten ist in der Betrachtung primär. Die organisatorische Herausforderung besteht in der aktiven Schaffung eines geschlossenen, homogenen, kompakten Tätigkeitskontinuums. Das entsteht, wenn Einzeltätigkeiten „quer“, funktionsübergreifend, also prozessorganisatorisch verknüpft werden. Mit dem Prozess wird eine optimale Zeitfläche „aufgespannt“.

Ist das erfolgt, wird im zweiten Schritt die Arbeitszeit darauf bezogen. Die Arbeitszeit genügt jetzt einer Anpassungsrelation – wie in der Industrie üblich.

Variante (3) KH (Kapazitätsstruktur): – wie Zeitzufall gesteuert werden kann. Zunächst werden alle möglichen  Patientenreihenfolgen berechnet. 4 Patienten = 4*4*4*4 = 256 gleichverteilte Reihenfolgen. Es gibt 2 Ärzte. Deshalb muss jede Folge in ein Paar von Teilfolgen zerlegt werden. Jede der Teilfolgen enthält wieder 2 Behandlungszeiten. Ihre Summe (1. Dimension) ist verschieden. Bis zu diesem Punkt gibt es noch keinen prinzipiellen Unterschied zur Variante (2). Alles ist linear berechnet.

Rechnerisch muss zur 1. Zeitdimension die 2. hinzukommen, entfernt analog dem Riemannschen Integral mit Ober,-u.Untersumme. Die Paare sind dann nicht beziehungslos (wie in Variante (2). Die Beziehung wird hergestellt durch generellen Vergleich und Suche nach quantitativ identischen Paaren, denn die Verschiedenheit ist quantitativ abgestuft. Von 256 sind 4 identisch. Z.B.: 40+70/50+60= 110Min. Soweit die Analyse.

Zur Steuerung: Die Wahrscheinlichkeit, dass sich ein Paar identischer Teilfolgen zufällig verwirklicht, beträgt: 1/256. Sie ist also gering. Wirtschaftsziele sind keine kausalen Naturprozesse. Im Gegensatz zu z.Zt. üblichen Gepflogenheiten (z.B. Zeitplanung, s. spätere Ausführungen: Nash-Gleichgewichte) müssen die notwendigen Bedingungen zur Umsetzung durch Algorithmen gezielt und permanent geschaffen werden (Produkte zur Zeitoptimierung).

Nach Auswahl eines identischen Zeitpaares ist das Gesamtzeitvolumen in sich sehr „festgefügt“. Es  besitzt daher sogar die Eigenschaft der Paredo-Optimalität („Nichts geht noch besser“). Da 2 Ärzte arbeiten, ergibt sich quantitativ:

⇒⇒⇒ TÄTIGKEITSZEIT VOR ARBEITSZEIT ⇐⇐⇐

KH-Arbeitszeit gesamt: 220Min 

Ärzte-Arbeitszeit je 110Min

Produktivität 100%

Keine LEERZEIT/ÜBERSTUNDEN

In der Praxis bleibt das dargestellt Prinzip erhalten, die realen Rechnungen aber sind wesentlich komplizierter. Zur adäquaten Abbildung komplexer Abläufe bedarf es komplexer Zeitstrukturen. Die können folgende Formen haben: geschlossene, halboffene, unscharfe Zeitmengen; Zeitmengendichten; Zeitmatrizen (mehrdimensional verteilte Zeit innerhalb einer Ressource); Zeithäufigkeiten; Zeitverteilungen; Zeitstreuungen; kausale+strukturelle Zeitfolgen; Zeitvolumina; Iterativzeiten usw. – zum Trost: alles sind typische Computeraufgaben.

Die KH-Praxis zeigt jedoch auch, welche beträchtlichen finanziellen Effekte FraecerMed damit erreichen kann.Siehe das

Praxisbeispiel (OP-Zeitmanagement) mit

  • 8 OP-Säle,
  • etwa 30 OP’s / Tag
  • 3,041*10³³ Permutationen (Big Data).
  • 100 identischen Teilfolgen
  • Genug zeitliche Variabilität für ärztliche Sonderzeiten (Sperrzeit, Visite, Rüstzeit, variable Wechselzeit,…)
  • Wirtschaftlicher, jährlich wiederkehrender Effekt… 

mehr als 890.000 € / Jahr an Personalkosteneinsparung

Dazu gehören noch keine nachhaltigen Einsparungen im Einweisungsmanagement, diagnostischen Prozess, Intensivstation, usw.

Bei allen später folgenden Darlegungen wird von komplexen, zeitlichen Gesamtheiten ausgegangen, wenn es um das wirtschaftliches Handeln der unternehmerisch orientierten KH-Organisation geht.

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4. Fortsetzung: Nutzzeiten, Aufwandzeiten, Zeiteffizienz von Prozessen

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