b. Erfolg und Erfolgspotential im Krankenhaus – z.Zt. ist der Restrukturierungsansatz unzureichend


Befragungen (BDO-Studie ; R. Berger-Studie) haben gezeigt, dass 2/3 des Managements am wirt­­­­schaftlich­en Er­folg ihr­es KH mittels „Restrukturierung“ arbeiten. Deren Ziel­e wurden als Kenn­zahl­­en fixiert. Resultat der Um­setzung: die Zielerreichung war mit großen Abstrichen (1/3) versehen (s. BDO, S.36). D.h.: die Lag­e bleibt (fast) unverändert kritisch. Wir stimmen KPMG zu, wenn sie zu dieser Managementleistung sagen:

„Der…Klin­ik­­­leit­ung fällt es oft schwer, …den richtigen Zugang zur Eigenanalyse…zu find­en“ (Krankenhausbewertung, S.37).

Daraus leitet sich die Frage ab: sollte man nicht in der 1. Phase angesichts der mäßigen „Re­sul­­tate“ nach profess­ion­ell­em Kon­zep­t (s. IDW ES 6 n. F.) verfahren, um der ak­ut­en Lage schnell be­­geg­nen zu können? Auf diese Restrukturierung sollte dann (2.) nahtlos ein Zukunftskon­zept aufgebaut werd­en. Dessen Kern ist der Aufbau von Erfolgspotentialen mittels nachhaltiger Wachs­tum­s­­stra­te­­gie. Das Vorgehen liegt nahe, denn beide Phasen enthalten überlappende Elemente. Strategie ist…

„…gerade dann erforderlich, wenn man sich in turbulenten Situationen befindet, sich alles änd­ert und komplex ist…Wenn die Welt einfach ist, braucht man keine Strategie…“ (Strateg. Unternehmensführung, S.2).

Die Grundbegriffe des Wachstums werden gemäß Systemansatz interpretiert. Dadurch definiert sich:

  • Erfolg „…im Sinne des langfristigen Überlebens des Unt­er­nehm­­­en­s…“ (Gälweiler, 2005),
  • Erfolgspotential als Fähigkeiten des Unter­nehm­ens, aus denen in der Zukunft Erfolg ge­­ne­­­­riert werd­en kann. Es (hat)…eine Vorsteu­er­­funktion (Wikipedia), ist also keine Messgröße.

Diese Definition gilt in ihrer Klarheit auch für (öffentliche) Krankenhäuser. Da viele KH der Insolvenz nahe sind, bleibt es höchst „befremdlich“, wenn es zum KH-Erfolg heißt: „Dabei ist allerdings un­­­klar, was unter „Erfolg“ zu ver­steh­en ist.“ (Ökonom. Erfolg KH).

Die systematische Erfolgssicht rückt, im Unterschied zur Kennzahl, aktiv steuernde Handlungen in den Mittel­punkt. Diese hängen einmal von unbeeinflussbaren Umweltfak­tor­­en ab. Wichtiger aber ist zweit­en­s zu verstehen, dass es gestaltbare Optionen gibt. Das KH-Management muss sie gezielt beeinflussen.

„Während für die nicht beeinflussbaren Faktoren Prognosen erstellt werden, erfolgt die Festlegung der Handlungsoptionen durch Planung. Damit ist Erfolgspotenzial nicht nur eine Funktion der Um­­welt­entwicklung, sondern ebenfalls abhängig von den konkreten Handlungsoptionen, die das Mana­ge­ment identifiziert hat und zu dessen Realisierung es im Stande ist.“ (Wirtschaftslexikon).

Der Sachverhalt ist ein Hinweis darauf, dass es keine Wachstumsstrategie schlechthin gibt. Ihre spez­ielle Ausgestaltung wird stark von der aktiven Rolle des Ma­­na­­ge­men­ts be­stim­­mt (ebenda, P.2). Eig­en­ak­­tivität kann nicht „exogenen Kräften“ (z.B. Umsatzzuwachs) überlassen werden. Eigenaktivität bestimmt das Nutz­ungsniveau d­er Unternehmensres­­s­our­­cen und beginnt mit einem guten strategischen Plan.

Kennzahlen sind keine Potent­ial­e, sie bezeich­n­en aber das „Gebiet“, in dem man Wachs­tum messen will. Die Befragungen von BDO und R. Berger hab­en beim KH-Management (außer Quali­tät­skriterien) nur fi­­na­nz­­wirt­­schaft­lich­e Rentabilitätsgrößen ausgewiesen, speziell die Eig­en­­kapitalquote (Gewinn) und die Ka­pi­­­t­al­­ren­ta­bi­li­tät (Zinshöhe des Ka­pi­tals). Diese selektive Sicht ist mehrfach bedenk­lich:

  • Kapitalrentabilität ist eine Bilanzgröße, die bilanzpolitische Wertungen enthält, sodass das reale Bild verzerrt ist. Die Verzerrung verstärkt sich noch. Kapitalrentabilität wird
  • „…als Be­zieh­­ung­szahl ge­mess­en, die eine Erfolgsgröße zu einer anderen Größe in Relation setzt, von der vermutet wird, dass sie wesentlich zum…Erfolges beige­trag­­­en hat.“ *

    Daher wird der Aussagewert der Größe wird bei Re­struk­tu­r­ier­ungen überschätzt.

  • Unternehmen haben komplexe Strukturen. Erfolg kann daher nicht einlinig nur in Ren­ta­bi­­li­tät be­­steh­en­, sondern auch aus Wirtschaftlichkeit und Produktivität (x).
Kennzahlen zur Erfolgsmessung

Erfolgswirtschaftliche Kennzahlen mit Gültigkeit für Krankenhäuser

Die „mehrdimensionale“ Sicht auf Erfolg macht dann auch sofort Wachstumshemmnisse sicht­­bar, z.B.: mang­el­haft­­e Ge­räteauslastung, über­höh­ter Personalbestand, fixkosten­inten­siv­­e Leer­zeit­en, ineffiziente, durch NASH-Gleichgewichte unterbrochene Ab­läufe, usw. Alle aufgeführten Beispiele sind typische „Erfolgsverhinderer“. Ihre Beseitigung legt große Erfolgspotentiale frei.

Beispiel: Neben der „Breite“ geht es bei Erfolg v.a. um adäquate Inhalte. Typisches ist die Rolle, die das Personal in verschiedenen Erfolgskonzepten spielt. Z.Zt. ist es auf eine Sub­strak­tionsgröße „reduziert“: Die G&V trans­­for­m­iert Mitarbeiter in Personal­kost­­en. Die stellen für Eig­en­ka­pi­tal eine ­Erlös­schmäl­er­ung dar­ und müssen vom Um­satz sub­­tra­h­ier­t werden. Pro­blemat­i­sch ist, dass sich die unt­er­­­­nehmerische Sicht lediglich auf die Personalkosten beschränkt. Erfolgs­po­tential wird im Personal nicht ge­seh­en. Nur bei der Mit­arb­eit­erbindung (Person­al­knapp­heit) wird es noch berücksichtigt. Einen „logischen“ Zwang, im Unter­nehm­en bezogen auf die Mitarbeiter nach Erfolg zu suchen, gibt es nicht. Er­­folg ist primär Um­­satz­­er­­höh­­ung – ein­e typ­­isch exogene, neo­klass­isch­e Wachs­­tums­auf­­fass­ung. Weil Arb­­­eit nur zu Geld wird und Geld von selbst nicht wächst, de­gradiert sich das KH zu einem Gebilde, das vom (äußeren) Umsatz ab­­häng­ig­­ ist. Wenn diese Größe zu­nimmt, „schwil­lt“ zwar auch das KH an. Aber: Mit größ­erem Um­satz werden auch die Kostenabzüge größer – ein „Hamsterrad-Effekt“ ohne Verwertungseffekt. Tritt dieser Fall möglicherweise nicht ein, dann gehen 70% KH-Manager zu recht

„…von ein­er Eintrübung der wirtschaft­lich­en Rahm­en­­be­ding­ungen für Krankenhäuser aus“(R. Berger-Studie).

Fazit: Solange sich die Strategie nicht verändert, blockiert sich das KH-Management selbst. Mit der richtigen Lösung sind auch die Probleme lösbar, wenn …

  • sich die Wachstumsstrategie mit der Gestaltung des Verhältnisses: Arbeit / Kapital beschäftigt. Die beginnt mit einer veränderten Denkweise, denn …
  • „Ein Problem kann nie in der Denkweise gelöst werden, in der es entstanden ist“ (Einstein)

 

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* K.H. Küting, C.P. Weber Die Bilanzanalyse, 2012; S.303).

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