0. Kurzfassung, Nutzungshinweise, Chronologisches Inhaltsverzeichnis der Beiträge.


KURZFASSUNG DER BEITRAGSINHALTE

Die wirtschaftlichen Probleme der Krankenhäuser – und die Möglichkeiten ihrer Lösung

A. Die gegenwärtige Lage*

1. Die Hauptaktivität des KH-Managements zur Problemlösung liegt auf der Nutzung EXOGENER Einflüsse

  • Priorität hat das Ringen um die Steigerung stationärer Erlöse – ambulante Erlöse entwickeln sich erst.
  • Es gibt einige Aktivitäten zur Einsparung medizinischen Sachbedarfs (Zulieferer).
  • Dafür, künftige MEGATRENDS zu nutzen, existieren (fast) keine Ideen. Folgerichtig wird mit der Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage gerechnet.

2. Sehr wenig betrachtet werden ENDOGENE Faktoren in Einheit und als Ergänzung zu Punkt 1.

  •  Das Management spürt Effizienzdruck. Er wird z.T. im Unterstützungsbereich auch abgebaut. Der mit hohen Fixkosten belastete Kernbereich, der Behandlungsprozess als eigentliche Wertquelle, bleibt nach wie vor unberührt.
  • Es ändert sich an der mäßigen Auslastung teurer Geräte und Einrichtungen, einschließlich der ablaufenden zeitlich ineffizienten Prozesse nichts. Mit der Umsatzentwicklung wird permanent viel ungenutztes Kapital erzeugt.
  • Die indirekte Koppelung des Personalbedarfs an den Umsatzzuwachs führt nach wie vor zur permanenten Ausweitung der Personalkosten. Das dies im wirtschaftlichen Kern zur kontinuierlichen Substitution des Kapitals durch Arbeit führt, bleibt unbeachtet.

3. Inadäquate Strategie des Managements

  • Es versucht, Wachstumsprobleme fast ausschließlich monetär zu lösen. Betriebswirtschaftlicher Strategieansatz ist die  Erhöhung der Gesamtkapitalrentabilität. Der zielt (fast) nur auf die Passivseite der Bilanz – obwohl Fragen des Eigentums des Anlagekapitals während der Wertbildung im Behandlungsprozess ohne Bedeutung sind.
  • Das gleiche Management ist aber vom realen Erfolg seiner Hauptaktivität enttäuscht.
  • Eine strategische Aufgabe im Abbau des überproportional wachsenden Personalkostenblocks wird nicht gesehen.
  • Damit bleibt durch das KH-Management ein strategischer Zusammenhang der Wachstumssteuerung – die Gestaltung der Wechselwirkung: Kapital + Arbeit – ungenutzt. Beide führen ein relatives „Eigenleben“.

B. Neuer Lösungsansatz

  • Unternehmenswachstum muss auch im KH von der Steigerung der Eigenleistung, der Wertschöpfung, ausgehen. Mit diesem Ansatz stehen sofort die Basisgrößen jeder produktiven Tätigkeit: Kapital + Arbeit im Blickpunkt.
  • In der Wertschöpfung werden „… nur die aus betrieblich-produktionswirtschaftlichen Aktivitäten stammenden Erfolgskompo­nenten berücksichtigt.“** Das ist ein Prozesskonzept mit Kategorien wie: Produktivität, Umschlagszahlen, Kapital = „geronnene“ Arbeit, usw. 
  • Wachstumssteuerung erfolgt über die Beziehung: Arbeitsproduktivität = Kapitalintensität x Kapitalumschlag; (W/A = K/A x W/K) – die Grundgleichung aller klassischen wie modernen, endogenen Wachstumstheorien (v.a. Kaldor).
  • Die strategische Aufgabe lautet:

Steigerung der Eigenleistung ≈ GLEICHZEITIG ≈ Senkung der Personalkosten

  • Skalierungsspezifik medizinischer Tätigkeitszeiten. Als Basiselemente von Arbeitseinheiten können sie, weil jeder Patient individuell ist, nur ORDINAL berechnet werden. Die z.Zt. übliche Arithmetik erzeugt signifikante Zeitfehler. Ordinale Berechnungen erzeugen dagegen „zeitdichte“, leerzeitenfreie Abläufe, die industrienahes, effizientes Arbeiten ermöglichen.

C. Organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Nutzen

  • Die betriebswirtschaftliche Lösung wird mittels IT-gestützter Algorithmen auf ordinale Zeitstrukturen im Kernbereich der Behandlung übertragen. Die Arbeitsproduktivität, getrieben von qualitativ geeigneter Kapitalintensität, steigt an.
  • Frei von Überkapazitäten wird die Optimierung umsatzrelevanter Prozesse ermöglicht, deren Organisation gestrafft und Ressourcen ausgelastet. Leerzeit = medizinisch nicht benötigte Zeit, wird eliminiert. Es erfolgt ein Fixkostenabbau.
  • Es entsteht kompaktes Nutzzeitvolumen, das neuer Maßstab für Personalbedarf und seinen Zuwachs ist. Aktivitäten mit Einzelzeiten sind nicht mehr autonom und damit nicht mehr kostenträchtig, weil sie nicht mehr als zeitlich ineffiziente NASH-Gleichgewichte realisiert werden können. Die Software ordnet die zeitlichen Einzelaktivitäten in den optimierten Gesamtablauf ein. Damit wird das

Nutzensinteresse des Krankenhauses und damit seine Wirtschaftlichkeit PRIMÄR.


* Roland Berger, Studie zu Restrukturierungsbemühungen in deutschen Krankenhäusern, 2016 (Studie)

** KH.Küting / CP. Weber; Die Bilanzanalyse, S 324, Stuttgart 2012

.

.


Nutzungshinweis:

Zur Wahrung  der Übersichtlichkeit wurde für den Leser eine Darstellung auf 3 inhaltlichen Ebenen gewählt. Jede besteht in sich aus logisch aufeinander folgenden, nummerierten Einzelbeiträgen. In einzelnen Beiträgen gibt es inhaltliche Bezüge zu Beiträgen, die sich in einer anderen Ebenen befinden. Solche Inhaltsbezüge werden durch Markierungen gekennzeichnet, die auf die weiterführenden Beiträge anderer Ebenen verweisen. Die 3 Inhaltsebenen sind:

  • Ebene Betriebswirtschaft (die Beitragsschrift ist blau. Jeder Beitrag einer anderen Ebene, der auf diese Ebene  verweist, trägt das Zeichen: θa, θb, θc, … und dem Link (xxx) zum Beitrag).
  • Ebene Organisation (die Beitragsschrift ist grün. Jeder Beitrag einer anderen Ebene, der auf diese Ebene  verweist, trägt das Zeichen: θθ1, θθ2, θθ3,… und den Link (xxx) des Beitrages).
  • Ebene der IT-Lösungen (die Produktschrift ist dunkelrot und mit den Zeichen θθθNr.I, θθθNr.II, θθθNr.III,… und dem Link (xxx) des Beitrages versehen).

.

.

_________________________________________________________________________________________________

Chronologisches Inhaltsverzeichnis der Beiträge

(0) Kurzfassung / Inhaltsverzeichnis: (25.01.17)

  • siehe oben

θa. Wirtschaftliche Unternehmensführung der Krankenhäuser – Anspruch und Wirklichkeit; (23.02.17)

  • Ausgaben größer als Einnahmen = Krankenhäuser wachsen nicht
  • Zwischen Wichtigkeit von Wachstumszielen und ihrer Umsetzung besteht große Differenz
  • Vorhandene Berichtssysteme zum Wachstum bleiben bei vielen GF ganzjährig unberücksichtigt
  • Strategische Planung des Wachstums reicht von systematischer Ausarbeitung bis „Fehlanzeige“.
  • Wachstum benötigt wertorientierte Unternehmensführung

Ωb. Wertorientierte Unternehmensführung der Krankenhäuser

  • xxxx

 

 

– – – – – – – – – – – – –

Transformation der KH-Wertschöpfung in Zeitstrukturen; (24.02.16) 

  • Bilanzieller Wertschöpfungsansatz
  • Ungleichgewichte der Wertschöpfung im Krankenhaus (KH)
  • Transformation: Wertschöpfungsgleichgewicht in zeitliche Organisationsstrukturen
  • Mengen- und Produktivitätsgrößen, Zeitorganisation

(3) Arbeitsteilung, Zeitorganisation, Wirtschaftlichkeit im KH (18.o3.16)

  •  Möglichkeiten zeitlicher Gestaltung
  • Übliche, uneffektive Linearzeitsrtukturen
  • Ganzheitliche, mehrdimensionale Zeitstrukturen – das Optimum

(4) Aufwandzeiten, Nutzzeiten, Maß zur Leistungsmessung medizinischer Tätigkeit (05.04.16)

  • Betriebswirtschaftliche Definition: Nutzzeit – Aufwandzeit
  • Beziehung: Nutzzeit – Aufwandzeit, erstmalige Möglichkeit der Leistungsmessung
  • Unterschiedliche Skalierung von Nutzzeit – Aufwandzeit
  • Ordinale Nutzzeiten – ein Paradigmenwechsel

(5) Steigerung der KH-(Eigen)-Leistung, zeitorganisatorische Ineffizienzen

  • Wirtschaftliche Effekte des Übergangs: metrische Zeiten ⇒ ordinale Zeiten
  • Wirtschaftliche Ineffizienz der gegenwärtigen 4-Zeitschichten-Struktur
  • x

.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.