a. Wirtschaftliche Unternehmensführung der Krankenhäuser – eine quantitative Analyse 1


Dieses Motto steht für das Ziel, dem die folgenden Beiträge dienen sollen!

„Reich wird nicht durch das, was man verdient, sondern durch das, was man nicht ausgibt“

(H. Ford 1922)

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Ω a. Wirtschaftliche Unternehmensführung der Krankenhäuser – Anspruch und Wirklichkeit

Das wirtschaftliche Resultat g Unternehmensführung in den meisten Krankenhäusern (KH) lautet in der Kurz­fas­s­­ung:  

„… die Ausgaben steigen stärker als die Einnahmen.“  (Dr. D. Pfeifer; GKV-Spitzenverband)

Daraus leitet sich für die Unternehmenssicht das Hauptproblem ab: viele KH‘s schrumpfen, statt zu wachsen. Um das zu änd­ern, muss eine spezifische Wachs­tumsstra­te­gie aufgebaut werden, deren Kernstück ist wert­orien­t­ier­te Unternehm­en­­s­führung.

Die Definition eines Problems als „schwierige [ungelöste] Aufgabe“ (Problem) enthält implizit die Auf­ford­er­ung zu seiner Lösung. Im Falle der KH haben sich seit etwa 2008 zunehmend Lös­ung­s­be­ding­­­ung­­en ent­­­wick­elt, die es ermöglichen, Unternehmensführung nicht nur nach „außen“, sondern (z.Zt. unentwickelt) auch in den medizinischen Kernprozessen ­wirt­­schaft­lich hoch­effi­zi­ent zu gestalten. Ent­­gegen der üblichen Auffassung lassen sich Abläufe medizinischer Tätigkeiten sehr wohl struk­­­­­tu­r­ell op­ti­mieren, sodass sich deren wirtschaftliches Resultat vom dem eines in­dus­triellen Pro­zesses­ nicht signifikant unt­er­scheidet. Dazu muss jedoch ein Paradigma geschaffen werden, des­s­en Basis die qualitative Spe­zifik medi­zin­­­­ischer Tätigkeiten ist. Das überwindet die jetzige Differenz zwisch­en (arithmetischen) Planungen, wo medizinische Tätigkeit mit in­­du­­s­­tri­­­eller Tät­ig­keit „gleichgesetzt“ wird und den Real­ab­läufen, die ordinalen Charakter besitzen Die Skalenverschiedenheit kann nicht übereinstimmen. Zum Auf­­bau dieses Pa­radigmas werden im 1. Schritt die aktuellen Ursachen auf­ge­arbeitet, die 2/3 der KH zu Restrukturierungsmassnahmen zwingt.

Die subjektive Reflektion der eigenen wirtschaftlichen Probleme durch das KH-Management ist in zwei Ma­na­ge­mentbefragungen analysiert worden (R Berger (R. Berger); BDO (BDO Strategie)). Diese Selb­st­reflektionen stim­men jedoch nur z.T. mit der dritten, jährlich wieder­holt­en, wissenschaftlich Er­heb­­­ung des Deut­schen Vereins für Krankenhaus-Con­troll­ing e.V. (DVKC) (X) über­ein. Dessen Analyse zum Ein­satz wirtschaftlicher Steuerungsmittel durch das KH-Management fällt deut­lich kritischer aus. Die Dif­ferenz zwisch­en den Ergebnissen verdeutlicht ansatzweise die unzureichende Umsetz­ung­ einer WIRKSAMEN Wachstums­stra­te­gie.

Folgende Unternehmensziele be­schreib­en finanzwirtschaftliche Inhalte, die nach Meinung des KH-Ma­na­ge­ments mit einer wirtschaftlichen Unternehmensführung angestrebt werden müssten (ohne Streu­­ungen­). Die Liste macht die großen Differenzen von subjektiv em­­pfund­en­er Wicht­igkeit und mangelhafter re­al­er Umsetzung deutlich.      

Unterschied von Wichtigkeit und Zielerreichung

Tabelle 1: Vermeintliche Wachstumsziele für das Krankenhaus

 

Die von den KH-Managern selbst als unbefriedigend empfundenen Differenzen sind aber nicht nur sub­­­jek­tive Meinung. Tabelle 2 untersetzt die unzureich­en­de Umsetzungsintensität eindrucksvoll durch den objektiven, statistischen Nachweis mangelhafter Nutz­ung wirtschaftlicher Berichts­sys­te­me durch dieses Management.      

Existierende Berichte werden für die Steuerung nicht genutzt

Tabelle 2: Existierende Berichtssysteme bleiben UNGENUTZT

Die Wichtigkeit der Kosteneinsparung wird zwar von 90% der Geschäftsführungen betont aber in der Realität nehmen reichlich 1/3 von ihnen (u. 2/3 Aufsichtsräte) die Dokumente dazu nie zur Ken­n­­tnis, ­obwohl allgemein bekannt ist, dass

„…Deck­ung­sbei­trag­s­rechnungen…für eine zwisch­­en fixen und va­ri­ablen Kosten differen­zier­ende Steu­erung von zen­tral­er Bedeutung sind…“ (Berichtssysteme, S. 22).

Fol­g­e: die sys­tematische Planung einer Wachstumsstrategie entfällt dadurch, dass Bas­is­dat­en fehlen. Der Zu­sam­menhang wird bestätigt: in vielen Häusern, aber

„…gerade bei klein­eren Häus­ern ist häuf­­ig ein­e …ganz aus­bleibende stra­teg­isch­e Planung anzutreffen“ (eben­da)

und die weitere Folge ist: ob­jek­tiv vor­handene An­sätz­e für das Wachs­tum­ eines KH werden nie erkannt.

Das Fehlen einer systematischen Strategie bedeutet jedoch nicht, dass es in den betroffenen Häus­er­­­n keine „strategische Denkhaltung“ gibt. Es gibt sie. Sie ist intuitiv und dadurch aber mit be­sond­ers viel­­en Unzulänglichkeiten be­­haft­ete. Nach Mintzberg

„…finden sich Strategien häufig als innere Denk­haltung in den Köpfen des Manage­ment­s, (sodass)…sich unbeabsichtigt bestimmte Abläufe aus dem Handeln…in einem Unternehmen ergeben, (d.h.) …somit eher zufällig“ (X).

D.h.: Strategisch handelt auf diese oder jene Weise jed­­er KH-Manager. Daher ist es angezeigt, auch jede ihrer irgend­wie auf Wach­­stum ge­richteten Ak­­tivitäten unter strategischen Gesichts­punk­t­en zu ana­ly­sie­r­en. Insof­er­n geht die Em­pfehlung, sich eine „passende Strategie“ (BDO-Studie Vorwort) zuzulegen, am Ziel vor­­bei. Es geht nicht um „irgendwelche Zuwächse“, sondern wegen des Ernstes der Lage um sub­stanz­ie­l­les Wachstum. Ge­rade deshalb sollte die Ziel­marke qualitativ höher gelegt werden.

Die obige Analyse hat zeigt, dass die Streuung bei den strategischen A­­k­tivitäten groß ist. Sie reich­en von präziser Aus­­arbeitung [s. Me­­ga­trend­­s (X)] bis zur totalen „Fehl­an­zeig­e“. Wicht­ig­er als Quan­ti­tät ist aber ihre Qualität, weil Wachstum Verschiedenes bedeuten kann.

„Nach klas­s­isch­en Kon­­­z­ep­t be­­­steht Er­folg darin, dass die Erträge die Aufwendungen decken. Ein Erfolg i.S. der „Wert­or­­­i­en­­tier­ung“ liegt vor, wenn da­r­über hinaus eine Wertsteigerung stattgefunden hat.“ * 

Je nach Ziel­setz­­­­ung wird die Se­lek­tion vor­­hand­en­er Wachstumsmöglichkeiten sowie ihre darauf aufbauende Nutzung ver­­­­­schied­en ausfallen. Ob, und welches Wachstum generiert wird, hängt gleichermaßen von den ob­­­­jek­t­­iv­­en Mög­lich­­keit­en, als auch von den auf sie gerichteten, tatsächlich umgesetzten sowie den dies­em Wachstumsziel angepassten Ak­ti­vi­täten des Managements ab.

 

* R-D. Pfister, Value-oriented Leadership in Organizations… (n. EN 12973), Bd. 1, S 217; Tredition Verlag Hamburg.

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Fortsetzung: Ω b. Wertorientierte Unternehmensführung für Krankenhäuser

 


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Ein Gedanke zu “a. Wirtschaftliche Unternehmensführung der Krankenhäuser – eine quantitative Analyse

  • admin Autor des Beitrags

    Gegenwärtig realisieren die Krankenhäuser Restrukturierungen. Dabei gibt es große Differenzen zwischen der Wichtigkeit von Zielen und ihrer tatsächlichen Umsetzung. zum großen Teil werden vorhandene Berichtssysteme völlig ignoriert. Nur wenige Krankenhäuser entwickeln klar definierte Wachstumsziele.