2. Organisationsstruktur, Wertschöpfung


1. BILANZIELLER WERTSCHÖPFUNGSANSATZ
Wertschöpfung ist

„… Maßgröße des … durch wirtschaftliche Aktivität geschaffenen Mehrwerts (Eigenleistung). Der Mehrwert (Gütereinkommen) stellt GLEICHZEITIG das Einkommen dar, das zur Verteilung an zentrale Partizipantengruppen… zur Verfügung steht (Geldeinkommen). Aufgrund des Zusammenhangs (Gütereinkommen = Geldeinkommen), lässt sich die Wertschöpfung durch Addition… der … Einkommensteile definieren.“ (Wertschöpfung)

Im Unterschied zu Gewinnanalysen wird bei (betrieblicher) Wertschöpfung eine Dichotomie (=symmetrische Spaltung von Sachverhalten in bedeutungsgleichen Ebenen) analysiert:

wirtschaftliche Aktivität = Interessenbefriedigung
Gütereinkommen = Geldeinkommen
Leistung = Verbrauch

Der Mehrwert basiert auf Produktionsfaktoren, die von sozialen Gruppen (Personal, Staat, Eigen- Fremdkapitalgeber, Unternehmen) zur Verfügung gestellt wurden und die bei realisierter Leistung dann das Recht der Partizipation besitzen. Gleichgewichtssymmetrie von Leistung<>Verbrauch ist Ausdruck eines wirtschaftlich gesunden Unternehmens. Zeitlich muss Leistung stets vor dem Verbrauch erfolgen.

2. UNGLEICHGEWICHT DER WERTSCHÖPFUNG IM KRANKENHAUS (KH)
In zahlreichen Krankenhäusern ist die nachhaltige Korrektur des Ungleichgewichtes der Wertschöpfung eine aktuelle Aufgabe. Die Wertschöpfungsrechnung führt bei traditionellen Kostengrößen zwingend zu anderen Werten. Die z.B. häufig zitierte Aussage, wonach 2/3 der Kosten im KH Personalkosten (PK) sind, verändert sich aus Wertschöpfungssicht dramatisch.

Fraecermed hat zahlreiche Bilanzen berechnet und dabei den %-Anteil der Personalkosten auf die Eigenleistung (=100%) bezogen. Zu diesen Werten müssen die %-Anteile der anderen Verbraucher noch hinzugerechnet werden. Der mittlere %-Anteil der Personalkosten lautet:

Leistung 100 % <<< Personalkosten 107 %

Die Streuung des Personalkostenverbrauches reicht von 83% – 131%. Fast 2/3 der Werte liegt im Bereich 101% – 113% – das ist etwa das 2,5-fache des Wertes aus der Kostenrechnung. Zur Absicherung der Aussagen wurde noch die Tendenz des Totalen Wertschöpfungsquotienten für 6 Jahre berechnet. Bis auf zwei Fälle (niedrige PK) gilt für alle die alarmierende Tendenz:

Totale Wertschöpfungsquotient >>> verkleinert sich!

D.h. auch: frühere Maßnahmen zur Kosteneinsparung waren nicht nachhaltig.

„In den letzten 10 Jahren wurden zu allererst strukturelle Wirtschaftlichkeitspotenziale (Fusionen, Verbünde, Outsourcing,…) gehoben,… (aber) die Zeiten sprunghafter Einsparungen neigen sich jetzt dem Ende zu. Wirtschaftlichkeitspotenziale lassen sich nur noch … in der Organisationsentwicklung erzielen“ (Ausgequetschte Zitrone Krankenhaus).

Diese Strukturmaßnahmen erzeugen zwar kurzfristig Monetäreffekte (sonst. Erträge), stellen aber keine nachhaltige Erzeugung von Gütereinkommen dar. Die nachhaltige Problemlösung – und damit die Hauptaufgabe – lautet:

ANSTIEG DER EIGENLEISTUNG ≈ SENKUNG DER PERSONALKOSTEN

Das ist gezielt zu operationalisieren. Fraecermed formuliert nicht nur die Empfehlung. Primär ist, Algorithmen zu entwickeln, die diese Aufgabe systematisch erfüllen (s.OP-Anwendung). Die ermöglichen Softwareprodukte (digitale Arbeitsmittel), die als Arbeitsmittel dienen.

Nachfolgend werden Argorithmeneigenschaften zur Lösung dieser Hauptaufgabe aufgebaut.

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3. TRANSFORMATION: WERTSCHÖPFUNGSGLEICHGEWICHT IN ZEITLICHE ORGANISATIONSSTRUKTUR

„Die…Optimierung der Prozessqualität gehört zu den … Schlüsselherausforderungen eines KH…“ (Deutsches Ärzteblatt)

Dem ist nichts hinzuzufügen. Implizit ist darin die Aussage enthalten, dass der Zeit große Relevanz zukommt, denn Prozesse basieren auf Zeiten.

Prozess ⇒ zeitbezogene Veränderung einer Sache (P = V / t)

Zeit (t) ist inhärente Ablaufeigenschaft, die im Vollzuges ihren Zustand von „a“ in „b“ ändert:

Zeit strukturiert die Zustandsänderung ≈ (b-a) / t.

Statisch“ ist Zeit nur bei der Messung eines „Abschnittes“ des Ablaufs (Zeitdauer), also beim Ergebnis, nicht beim Bewegungsvorgang. Die übliche „Ablaufbeschreibung“ mittels Zeitdauer kann wirtschaftlich nie wirken. Die Mittlere Verweildauer z.B. ist dafür Demonstrationsobjekt. Dieser Prozess ist abgeschlossen und wirtschaftlich nicht mehr veränderbar. Ähnlich beim Klinischen Pfad. Wenn der mit zeitlichen „Richtgrößen“ (empfohlene Dauer) versehen wird, dann ist Zeit, weil sie nicht im Vorgang ist, zu einem äußerlich Wunsch verkommen. Ein realer Anstieg der Leistung ist so nicht möglich.
Konkrete Ansätze zur Umsetzung der aufgestellten Forderung bietet das Zitat wegen seiner Allgemeinheit nicht – auch wenn es wahr ist. Ein Ansatz lässt sich aber durch Transformation der beiden Bilanzgrößen (Eigenleistung-Verbrauch) in reale Organisationsstrukturen finden. Finanzwirtschaftsgrößen werden in technisch-leistungswirtschaftlicher Rationalität umgeformt. Dichotomie wird ersetzt durch Mengen- u. Produktivitätsgrößen der Organisationsstruktur:…

Eigenleistung ⇒ Arbeitsleistung (AL = A/t (t→0))
Pers.kost.verbrauch ⇒ „C“ PK-Konstante/Std (C = PK/Σ AZtarif.)

Arbeitsleistung (AL) ist eine dynamische Größe. Die Konstante „C“ (Personalkosten/Std) setzt sogar zwei dynamische Größen (veränderte Personalkosten (PK) bei verändertem Volumen der Arbeitszeit (ΣAZtarif)) in Beziehung. Dichotomische Identität besteht zwischen AL und C nicht. Aber: diese Beziehung enthält im Keim den gesuchten Algorithmus, der die Aufgabe: Eigenleistungsanstieg–Personalkostensenkung lösen kann. Denn verkleinert sich t, verkürzt sich auch die tarifliche Arbeitszeit ΣAZtarif und die wiederum erzeugt linear weniger Personalkosten (PK). Dh.:

>>> t (t→0) <<< AL
 >>> t (t→0) ⇔ >>> ΣAZtarif
>>> ΣAZtarif * C >>> PK
ZEITVERKÜRZUNG: „t (t→0) >>> ΣAZ tarif“ erzeugt Personalkostenreduktion

Der intuitive Zusammenhang: >>> muss nun in der Folge quantitativ berechenbar gemacht werden. Wenn das gelingt, dann ist die Hauptaufgabe auch technisch steuerbar.

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3. Fortsetzung: Arbeitsteilung im KH, Prozessorganisation, Zeitstrukturen

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